Ryzyko OC za produkt
w łańcuchu wartości

Model łańcucha wartości przedsiębiorstwa, wg Michaela Portera, to usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnego produktu, którego on oczekuje oraz towarzyszących im podprocesów.

Najprostszy schemat łańcucha wartości określany jest akronimem SIPOC

S – ang. suppliers - dostawcy;

I – ang. input - surowce, komponenty;

P –ang. process - procesy produkcji,

O – ang.  output - wyrób gotowy;

C – ang. customer - odbiorcy wyrobu. 

Dostawcy stanowią pierwszy etap łańcucha wartości. Przypadki szkód pokazują, że wykorzystanie w produkcji wadliwych surowców czy komponentów niespełniających wymagań jest przyczyną reklamacji oraz roszczeń ze strony odbiorców.

Im większa zależność od komponentów lub im większa jest ich waga w celu zapewnienia końcowej jakości i bezpieczeństwa produktu, tym większe ryzyko ponosi główny producent.

Przykładem jest branża farmaceutyczna, w której niespełnienie wymagań GMP (ang. Good Manufacturing Practice, pol. Dobra Praktyka Wytwarzania) przez dostawcę stanowi podstawę kwestionowania bezpieczeństwa wszystkich wytworzonych produktów z zastosowaniem danego surowca. Wszystkich, na całym świecie.

Produkcja to etap w łańcuchu wartości dużo szerszy niż samo wytworzenie produktu, a jednocześnie najbardziej skomplikowany. Proces produkcji to dla ubezpieczyciela często „black-box” (z jęz. ang. czarna skrzynka), w którym nie do końca wiemy, co się dzieje. Prawdopodobieństwo powstania szkody z OC zależy od szeregu elementów, m.in. stosowanych technologii, wyposażenia, personelu, jak również samego środowiska i organizacji produkcji.

Nie mniej istotny jest sam sposób wytwarzania. Na przykład manualny charakter produkcji jest bardziej podatny na wytworzenie wyrobu niezgodnego w porównaniu z produkcją zautomatyzowaną, statystycznie powtarzalną. Można wyliczyć szereg przypadków, gdzie samo niespełnienie wymagań specyficznych warunków wytwarzania stanowi podstawę do stwierdzenia niezgodności produktu i może powodować roszczenie z tytułu OC. Przykładem może być dostarczenie nieszczelnych chłodnic do producenta samochodów i roszczenie na 2 mln zł z tytułu rozszerzonego OC za produkt. Zawiniona reklamacja wynikała z… pomyłki przy pobraniu do produkcji niewłaściwego spoiwa.

Produkt może być obarczony wysoką ekspozycją związaną z zagrożeniami, jakie wiążą się z jego charakterystyką i użytkowaniem, w związku z tym niezwykle istotna jest wiedza o przeznaczeniu produktu. Rozumienie oczekiwań klienta i jego, a przez to także naszych ryzyk, jest kluczowe dla właściwego zarządzania ryzykiem OC za produkt. Takim produktem może być np. skrobia sprzedawana konsumentom w praktycznie każdym sklepie spożywczym. Skrobia może być kierowana do odbiorcy przemysłowego, gdzie znajduje bardzo szerokie zastosowanie jako składnik wyrobów spożywczych, może stanowić wypełniacz w produkcji farmaceutycznej lub nawet być wykorzystana w przemyśle drukarskim do pokrywania wydruków. Zależnie od zastosowania, skrobia będzie miała różnych odbiorców, z różnymi wymaganiami, na różnych rynkach, a przez to ryzyko jej producenta będzie miało szeroki horyzont.

Istnieje wiele sposobów zarządzania łańcuchem wartości. Wybór modelu zarządzania zależy od wielkości firmy i przyjętej strategii, co ma istotny wpływ na ekspozycję odszkodowawczą. Im bardziej złożony krajobraz procesów przemysłowych, tym zarządzanie ryzykiem odpowiedzialności cywilnej za produkt trudniejsze i droższe.

W modelu „operatora” – najbardziej powszechnym - przedsiębiorstwo skupia się na jednym, wybranym aspekcie łańcucha wartości, np. własnej produkcji lub jej elementach, niespecjalnie interesując się procesami innych obszarów – dostawców, podwykonawców, klientów. Taki operator zakłada, że inny operator zna się na swojej pracy i na pewno dobrze ją wykonuje, a to, co trafia do niego, jest odpowiednie. Niebezpieczeństwo tkwi w nierozpoznaniu ekspozycji i niedostosowaniu poziomów kontroli ryzyka.

Czy zawsze i na pewno wiemy, czy dostawca lub podwykonawca, lub nasza produkcja się nie rozregulowały?

Posiadanie opasłych tomów ksiąg jakości i tysiąca procedur daje poczucie pełnego zarządzania ryzykiem, lecz w większości skupia się na własnym zakładzie, bez szerszego spojrzenia na horyzont procesów. W ferworze wypełniania tabel i kolejnych formularzy komunikacja wymagań wzdłuż łańcucha wartości – niejako „od klienta po dostawcę” i jego rozumienie może stanąć na dalszym planie. System zarządzania jakością powinien wynikać przede wszystkim ze rozumienia i analizy ryzyka wzdłuż łańcucha wartości, zwłaszcza w erze kooperacji.